Spin-off und agile Transformation bei einer führenden deutschen Fluggesellschaft: Von der E-Commerce-Abteilung zur Digital Company

Rolle im Projekt: Leitender Inhouse-Berater für die Themen Change Management, Personal- und Organisationsentwicklung

Projektdauer: 2 Jahre in Vollzeit

Ziel: Transformation der E-Commerce-Abteilung einer deutschen Fluggesellschaft in eine Digital Company

Herausforderungen: Hohe Wachstumsziele, tiefgreifende Veränderungen auf vielen Ebenen, herausforderndes Umfeld (Krisenjahre, hohe Erwartungshaltung und finanzieller Druck)

Das Ziel der Gründung einer Digital Company war es, die Produktentwicklung und das Know-how der firmeneigenen App zu internalisieren und schwindende Marktanteile im Kerngeschäft gegenüber Internetanbietern zurückzugewinnen. Als leitender Change Manager, Personal- und Organisationsentwickler unterstützte Ramon Gebhard die Transformation ab Tag 1. Zu den Aufgaben gehörten die interne Kommunikation, die Einführung agiler Arbeitsweisen, die Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses im Führungskreis, die kulturelle Transformation der gesamten Einheit sowie die Einführung eines hybriden Arbeitsplatzmodells. Trotz der enormen Herausforderungen durch die Krisenjahre für die gesamte Tourismusbranche ist die Digital Company in kürzester Zeit von etwa 30 Mitarbeitenden auf mehrere Hundert gewachsen und hat sich zu einem der wichtigsten Wachstumsmotoren des Unternehmens entwickelt.

Erfolge:

• Steigerung des eNPS-Werts (Employer Net Promoter Score) von -34 auf +43 Punkte

• Ausgezeichnet mit dem "Best Digital Lab Award 2020" durch das Captial Magazin und Infront Consulting.

• Verbesserung der Unternehmenskultur mit 4,4 Kununu-Sternen im Vergleich zur Muttergesellschaft (3,3 Sterne)

• Sehr gute externe Produktbewertungen der firmeneigenen App (4,7 Sterne im Apple App Store, 4,5 Sterne im Google App Store, Stand 2024)

• Operativ funktionsfähige Scrum-Teams im ersten Jahr

• Einführung von OKRs und weiteren agilen Methoden

• Entwicklung eines gemeinsamen agilen Führungsverständnisses im Führungskreis